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【文萃】“双一流”建设背景下二级学院内部治理的机制

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  【文萃】“双一流”建设背景下二级学院内部治理的机制与架构

  2020年05月07日 08:35 来源:《高校教育管理》2019年第4期 作者:龙宝新

  关键词:“双一流”建设;二级学院;学院治理;治理机制;组织架构

  内容摘要:“双一流”建设的着眼点是学科,而其着手点却应是学院,毕竟学院是当代我国大学核心竞争力、学科骨干力量的聚力点与生发源。

  关键词:“双一流”建设;二级学院;学院治理;治理机制;组织架构

  “双一流”建设的着眼点是学科,而其着手点却应是学院,毕竟学院是当代我国大学核心竞争力、学科骨干力量的聚力点与生发源。在学院建设中,变“管理”为“治理”,变“控制”为“自治”,真正攻克当代我国大学发展面临的三大难题——底端活力不足、学术权力虚化、院校关系扭曲,是新时代我国高等教育腾飞的精准切入点。学院内部治理的关键是利用制度安排为学院发展嵌入一种自我成长、自我进化的有效机制。

  一、一流学院治理:撬动“双一流”建设的力臂

  正视学院在一流大学、一流学科建设中的地位,借助治理理念持续优化二级学院治理的架构,夯实学院的核心发展力,是“双一流”建设的一条正途与捷径。

  回归学院的学术本性是大学复兴的基点。在“双一流”建设中,无论从哪个角度来看,学院都处在中流砥柱的中坚位置:从大学科层架构来看,其管理链条是“学校学院基层学术组织(系科)”,学院处在心脏位置,成为大学落实发展规划、实现目标梦想的枢纽链环;从“双一流”建设的思维来看,一流大学的核心支柱是一流学科,而一流学科建设的主体是学院,二级学院能否留住一流学者、汇聚一流资源、提供一流服务直接决定着学科的发展水平,一流学院就是一流学科的发“家”之所。因此,学院是“双一流”建设的核心引擎,是大学核心竞争力、学科核心发展力的原发地。

  治理的实质是在承认并尊重不同主体利益、价值的基础上,借助一种公共互动装置来促成彼此间的最大公共利益,以此调动所有组织成员的参与热情。治理的根本特点是利益主体多元化、决策权力分散化、互动作用网络化、公共利益最大化、权力形成内生化。对学院发展而言,其最大优势是能够照顾到每一个学院利益相关者的个体诉求,能将每一个学院主体的能动性发挥到极致,“通过深化学院内部治理结构,发挥基层学术组织的学术话语权,释放治理重心下移的‘善态’能量”,实现“学院组织内部院系之间、系科之间进行权力与其他资源的优化配置”,以此将学院职能放大到最大化水平。

  所谓学院主体性,是指学院在招生、教学、考核、内部管理、学术研究、对外交流、社会服务等方面体现出来的自主性、能动性、自治性,是学院专属的自我决定权、自我经营权与自我发展权等构成的权力集合体。在自主发展中,二级学院必须拥有的核心权力是“自主理财权、自主用人权、自主配置资源权”,借助大学授权与分权,让学院拥有这些权力是使其独立自主发展的前提。在内部治理中,学院要根据做事的要求把这些权力配置给相应的主体,为其自主开展研究、教学与服务活动创造条件,并督查其落实相应责任,使其成为学院事务的积极参与者。

  实现学院管理效能的最大化,它包括三个关键要素:治理主体、治理结构与治理手段。连接三大要素的内线正是治理机制。所谓机制,就是指有机体各要素构成的结构关系及其运行方式,其根本特点包括以下三个特性:自运转,即一旦各个构成要素被联通,组织就会自动运转,成为一个动态存在的有机体;内发性,即机制运行借助的是事物内部要素间的矛盾与互动而非外力的推动,组织发展中面临的外部问题会成为机制被启动的诱因,但并不直接参与组织的自我更新;自调性,即一旦某一要素超出了自己的职能阈限,组织内部会自发生出一种抑制性力量,及时扼制其不良发展倾向,促使其回归本位。

  学院顶层权力下沉的“三步走”线路是强化师生作为学院异质主体的角色意识,将之组织进入不同领域的共同体中,打通这些共同体与学院决策机构的通道。

  首先是学院异质主体角色意识的激活。学院权力下沉的目的是把同质的行政权肢解为不同工作岗位所独具的异质权力,让抽象同质的权力回归到具体的学院工作者手中。

  其次是学院多样共同体的培育。在学院治理中,培育健康有序的共同体是有效整合零碎的个体权力诉求、促使强大学院发展合力形成的重要行动。

  最后是打通基层共同体与学院治理共同体的通道。

  权力下沉是学院借助权力回归底层主体、共同体主体的方式来实现全面放权,真正实现从“授权思维”“集权思维”向“放权思维”“分权思维”的转变,让每一个学院工作者、各类共同体成为学院公权力的真正持有者,为“构建多维协调互动、多方利益主体的院系内部治理体系”提供底层权力配置。

  所谓“民主决策”,就是学院层面决策的做出必须广泛征询意见并覆盖到大多数学院成员的价值立场,尽可能满足最多学院主体的利益诉求确保学院做出的每一个公共决策是符合绝大多数人意向的好决策。所谓“耦合机制”,就是学院必须借助公共理事组织来开展学院主体间的利益博弈、观点汇合、价值协商、求同存异、诉求整合等活动,借此寻求符合学院发展整体利益的“重叠共识”、“一致行动”与“最大公约数”,不断接近学院科学发展的目标。

  在学院治理实践中,学院公共决策耦合机制的品质评判要看四个维度,即民主性、专业性、引领性与平衡性。

  首先是民主性。民主决策是逼近学院所有主体间公共认知、公共利益诉求的一种努力,而利益互尊、互动则是实现这一目标的具体路径。

  其次是专业性。学院必须借助专门的工作委员会,把各类学院人员分类聚合起来开展民主决策,实现专业化治理。只有这样,高校才能实现“让行政事务回归行政,学术事务回归学术”,达到各种权力“不越位,也不缺位,更不错位”的治理目标。

  再次是引领性。学院主体利益的耦合机制是在学院个体利益与学院整体发展利益间形成的,其实质是通过寻求二者间的平衡点来谋求学院管理的最优化与发展利益的最大化,以期实现引领学院后续发展的功能。

  最后是平衡性。在学院专业共同体决策中,科研领域中的决策强调教授治学,教学领域中的决策强调名师治教,行政领域中的决策强调专业治院,适度增加知名教授、教学名师与管理专家在各领域决策委员会中的比重,是提高学院治理水平的行动方向。

  构建以院长为首脑的权责配位执行系统,形成自上而下的决策执行链条,打通学院公权力的下行通道,公共决策才能付诸实践、化为行动,才能转变成为每个学院主体最富有爆发力、创造力、生命力的工作行为。

  学院治理赋权的主要对象是具体事务的行动者,即赋予其自主行动的权能。具体而言,学院公权力的运行需要三方面的“权责配位”。

  其一是确保院长具有最高的行政权与执行权,全面提高院长的执行力。

  其三是确保每个学院个体的自由行动空间与相应权力配置。

  权与责始终是合体式存在物,二者统一存在的实体正是特定个体在学院中所处的特殊职位。在学院治理中,“权责配位”意味着为每一个学院个体设定一个或多个存在的“职位”,并按照这个职位应该发挥的职能来配置系列权力、划定责任清单,真正实现“权、责、位”与具体“学院人的有机统一。

  学院自调机制启动的信息主要来自两方面:一方面,学院生存在竞争性大学环境之中,对学院综合实力校内排名的敏感性是启动学院自调机制的第一个动因;另一方面,学院还生存在校外社会环境中,学院的教学、科研、服务等实力波动信息及其所引发的社会震动效应构成了启动学院自调机制的第二个动因。

  治理效果反馈信息收集也是学院自调机制的重要内容。学院收集自调信息的途径一般有两个:一是效能评估,二是问题涌现。前者是通过专门评估活动,包括内部评价与外部评价来反馈学院治理效果的一种方式;后者是依据学院发展中涌现出的问题来反馈学院治理状况的一种方式。

  一旦自调机制被启动,学院随之进入结构调适阶段:那些不适应社会、市场、行业要求的治理环节将被迫改进与完善,学院治理流程得到进一步优化。

  学院治理机制是由四个具体机制构成的。其中,动力机制是学院治理的发生器,是触发学院治理结构运转的原动力;决策机制与运行机制是学院治理的处理器,是学院治理结构的心脏;自调机制是学院治理的控制器,是引导学院治理结构自我完善的风向标与外驱力。

  三、治理共生体:迈向一流学院治理的组织架构

  从某种意义上说,最佳治理共同体的表达应该是“治理共生体”,即所有治理主体在交互作用、互促共生中形成的发展性共同体。

  在学院治理共生体中,“共生”的含义是学院主体间以平等身份、合作态度、共生目的参与学院治理活动。多元利益集成体的根本特征有两个:一个是多元,即多样化的主体及其利益诉求,以及多样化的权力中心;一个是集成,即在个体利益优势互补、相互耦合中寻求多元利益主体间的公共地带,让公共利益成为多元主体利益的交合点、共通点与转换点,努力实现学院共享利益的最大化。一流学院在具体的治理实践中,应该建立两个层级的多元利益集成体:其一是二级利益相关者群体构成的利益集成体,其二是学院公共利益的集成体。多元利益集成体是确保每个学院个体在学院组织中生存发展的组织基础,它维护的是学院个体的生存利益,在学院公共互动空间中共同促进学院组织发展是其发展方向。

  学院章程是所有学院制度之母,是学院治理的“宪法”。编织学院制度网络的根本意图就是体现学院治理精神及其发展宗旨。制度网点建立并不能保证学院治理机制的自然启动。只有在具体学院事务中,这些制度的潜在功能才会被激活,学院主体才会利用权力、依靠制度参与学院公共事务,在制度框架中以合法的方式满足自己的个体利益诉求与公共利益诉求。

  学院治理共生体的核心构成就是学院公共互动空间。所谓公共互动空间,就是学院的公共话语空间与公共参政平台,它是整合个体利益、形成公共价值生成公共行动的枢纽组织。对学院治理共生体而言,公共互动空间的每一次决策都绝非机械地寻找所有主体利益的交集(确切地说,这一“交集”常常是最底层的重合利益),而是借助决策主体间的相互理解、相互激励、相互催发来生成更高学院发展愿景,让每一个公共决策成为学院蜕变新生的转机,成为学院成员自我升华的契机。

  学院治理的核心是运行良好的权力生成与配置体系。只有构建起权力运行的良性轨道与防腐工程,学院治理才会走上正轨、持续推进。

  从全局来看,学院权力自律体系由三个板块组成。一是学院主体的自律机制。其权力有效性原则是每个成员只有在其履行自身岗位职能职责时所获得的权力才是合法而有效的。二是学院专业组织的自律机制。其权力有效性原则是每一个组织决定都充分征询了每个成员的意见并获得了大多数人与权威专家的共同认可。三是学院治理组织的自律机制。其有效性原则是学院决策程序的科学性与决策效果的实效性。

  每一权力自律机制都需要相关公示制度、审查制度、监督制度、纪律制度等的支持,这些制度是搭建学院权力自律机制的关键节点。其中,公示制度能够保障学院每个主体的知情权,审查制度能够保障决策程序的严谨性,监督制度能够预防学院公权力的异化与僭越,纪律制度能够保证学院权力依规运行。权力在监督中回归本位,权力主体在自律中守护合法权利,学院治理必须借助自建的督查制度网络与高素质学院主体来提高治理的效能,达成学院治理共生体的使命。

  (作者单位:陕西师范大学教育学院。《高校教育管理》2019年第4期,中国社会科学网 毕雁/摘)

  姓名:龙宝新工作单位:陕西师范大学教育学院

2020-05-08 19:09:25  [返回]